主体変容が要!ライフェックスの目指す新しい働き方と組織のかたち
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主体変容が要!ライフェックスの目指す新しい働き方と組織のかたち

ライフェックス 公式note

こんにちは!HRの飯嶌です。今期14期目を迎えた弊社は「第ニ創業期」と位置付け、リブランディングに取り組んでいます。その取り組みの一環として、この4月に新しい働き方を導入しました!その名も『ワッフル制度』
社外からも多くの反響があり、「働き方を選択できる取り組みが素敵」「時代に合わせた取り組みで社員を大事にする想いが伝わる」ととても嬉しいおコメントをもらいました!実際にリリースをきっかけに中途採用の応募につながるなど、少しずつ浸透しているなと実感しているところです。

ライフェックスは、時代とともに変わる働き方をどのように考えているのか。働き方にあわせて組織のあり方をどうしていくのか。今回は当社の代表取締役の工藤さんにライフェックスの働き方と組織について語ってもらいました!

<Profile>
代表取締役 
工藤一朗/Ichiro Kudo

新卒で大手通販企業ベルーナへ入社。入社初年度から各セクションにて売上NO.1を記録。売上トップ社員に贈られる「年間MVP」、「社長賞」などを多数受賞。その後、支店長、エリアマネージャー、営業部長を経て独立し、2009年に株式会社ライフェックスを設立。不振に陥っていた通販企業を3社経営しV字回復させるなど、一貫してD2C領域に従事する。ライフェックスの代表を務める傍ら、日本通販CRM協会役員を歴任し現在に至る。

第二創業期と位置づけたきっかけとその背景について

(工藤)2009年の創業当時は、通販の商品企画やデータマーケティング、CRMの領域に携わることが多かったです。

当たり前の話ですが、お客様を支援する中で、企画だけ良ければ利益が出るというわけではありません。複合的に要素がつながることで、はじめて利益が出るのだと再認識しました。

弊社もクライアント様も消費者も三方良しになるにはどうすればよいのか。そのようなことを考える中で、我々の存在価値はマーケティングの一部をとがらせていくのではなく、領域を少しずつ広げて利益をしっかり出すよう支援することが重要だと捉えました。
マーケティングの一部だけを担っていては、お客様の本質的な課題の解決につながらないと思い、ノウハウと経験を積むために、あえて赤字会社を3社経営することにもチャレンジしました。自ら事業に関わり文字通りのV字回復から黒字化することができ、この時の経験が大きな財産となっています。

3年くらい前までは個人事業主の延長のような会社経営でした。
役員の吉田がジョインした5年前くらいから全領域にドメインを広げはじめ、会社を組織的に経営していく必要を感じ始めたのが、今の第二創業へと向かうきっかけとなっています。

経営者目線で大切にしている経営感

(工藤)起業しようと思うきっかけって色々あると思いますが、どういうのがありますか?

(飯嶌)稼ぎたいとか、自分たちのサービスを世に広げたいなど色々ありますね。

(工藤)私の場合は、お金という要素や事業という要素はあまりなかったかなと思います。魅力的な人材を生み出し育て世の中に輩出したいとというところが経営のマインドにありました。

創業前に在籍していたベルーナで、最年少営業部長として部署を任せてもらっていました。新卒で入社してから6~7年の間に何千人、何万人という人に会う経験をさせてもらい、自ずと自分はこういう人になりたいなというビジョンを描けるようになりました。それが起業や今の経営感につながっているかもしれないです。

今の時代に求められているのは主体変容ができるかどうか

(工藤)時代にあった働き方というのは主体変容できることを指すのかなと思います。

あまり聞きなれない言葉ですが私が好きな言葉で、主体変容とは自らの意思で自らの行動を時代のタイミングに合わせて変えられることを言います。

自らの意思を持つというところがポイントで、外部環境に流され受け身にあるのではなく、時代に併せて柔軟性を持った考え方で行動を変えていけることこそ大事だと思います。

働き方改革と言われるようにってから3年が経ちました。リモートによる働き方が良い悪いではなく、何がその時のベストであるかを想像しながら働き方を自ら導き出せるかが重要になってきますね。

魅力的な人材を育成する点で大切なこと

(工藤)生産効率の観点も大切だと思うんですが、ライフェックスの根幹は
魅力的な人材を育成することにあります。

魅力的な人材というのは、多くの人とより関わることで得られることがあると思っています。良いところをインストールし、アウトプットしていく。その連鎖が魅力的な人材を産んでいくのではないかなと思うので、そんな環境が理想のだと思います。

リモートワーク中にZoomで監視するような働き方があるということも聞きますが、私は良いやり方ではないと思います。
実際のところ、テレワークの環境って誘惑が多いのは確かです。テレビもベッドも雑誌もあるし。あの誘惑の中で仕事に集中できるってよっぽどだと思いますよ(笑)

一方で、それも自然なことですね!一定の理解をしつつも、当社も緊急事態宣言時や蔓防の時にはフルリモートの働き方を選択してきました。少しずつコロナも収束に向かう中で、次の環境では何が最適なパフォーマンスを発揮できる環境なのかを常に考えています。

テレワークも含め今まで以上に自走、自立できることがこれまで以上に求められるようになってくると思います。

仕事もプライベートもどちらも諦めない!

(工藤)ライフェックスの特徴がよく出ているなと思った話があるんですが、子供が熱出しましたという時に、女性がケアする場合が実際多いと思います。でも、ライフェックスの場合は、男性もかなり積極的にケアしていて、病院に付き添ったり、子供を家で見ながら仕事をしていたりがよくあります。

当たり前ですが『看病していないで仕事しろよ』なんて全く思っていません。バランスはあれどパフォーマンスを出してくれるのであれば、自分の中のベクトルがどちらに向いているのか、どちらが優先かというところでの判断ができれば良いのかなと思っています。

自分自身は、子供が小さい時に、ちょうど創業当時で本当に忙しくて子育てを奥さんに任せっきりでした。その時にできなかった後悔や反省もあり、メンバーにはそういう機会をしっかりとってほしいという思いがあります。例えば、男女関係なく産休育休も積極的に取ってもらって構わないと思っています。

今回の働き方制度の『ワッフル』も作って終わりでは意味がなくて、実行フェーズに落として、どれだけ自分自身や家族に対してプラスの側面を残せるかが大事だと思います。

(飯嶌)面接でも、ライフェックスの働き方について驚かれることが多いんですよね。少数の会社であっても大きな会社を経験しているメンバーが在籍しているからこそ、設計できているのかなと思います。

(工藤)ある意味、ぬるいと言われることもあるかもしれません。でも、この制度をぬるいと思う人はライフェックスのマインドにはあっていないと思っていて、自由の反面、成果も求められますからね。如何にして結果を出せるかをこれからも考えなければいけないですね。

HRの存在は会社の中の潤滑油

個人事業主からの脱却で、脱工藤、組織を創るみたいなワードがある中で、はじめて組織らしくなってきたと思ったのは、昨年3月に広報が立ち上がった時と、今年1月にHRが立ち上がった時ですね。

会社をメジャーにしようとか人を戦略的に増やしていく必要もなかった時代から、初めてこの二つの機能ができて組織らしくなってきたなと思いがあります。

HRの存在は、会社の中の潤滑油的な要素ですね。
潤滑油として機能するかどうかで会社の歯車の回り方って違うと思います。
チームの歯車が滑らかに噛み合いながら回していくことがHR(Human Relations Team)の重要な役割だと理解しています。会社、事業、個人が推進していけるような役割を期待しています!

<聞き手>
Corporate Planning Division Human Relations 
飯嶌 孝之/Takashi Iijima

IT・エンジニアに強い人材紹介会社にて大手のSIer、ネットベンチャーの採用を支援。その後、WEBマーケティングの支援「ferret」の事業推進を担当。複数の会社で採用を主軸とした人事の豊富な経験を持つ。2022年1月にライフェックスにJoin、人事採用の責任者として人事全般に携わる。


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D2Cブランドのマーケティングプロデュースカンパニー、ライフェックスの公式note。会社のカルチャーや一緒に働く仲間のこと、サービスに対する想い、D2C・マーケティングに関わるお役ち情報を発信します。